“上挤下压”，经销商转型被提速

2010-09-07　来源：医药经济报　

“上游厂家的手越伸越长，下游终端的要求越提越多，我们是越来越难做。”一经销商抱怨道。 　　穷则思，思则变。上下挤压，通路变革的新趋势让经销商的转型迫在眉睫。 　　渠道五趋势凸显 　　医药行业的通路变革逐渐呈现出以下五个趋势： 　　第一，渠道扁平化。渠道中间层次正在减少，一些“分而不销”或者“销而不分”的经销商正成为渠道冗员，将被淘汰出局或被迫转型。对于“分而不销”，诸如很多曾经设置的面向地级或县级城市分销的省级经销商，往往只起到“中转站”作用，即产品分发与配送，而这个层次现在看来已显得有些多余。而“销而不分”，则是指一些只有立地销售能力，却没有能力发展下级销售商的经销商。诸如有些批发商，拿到了经销权，却只做“坐商”，仅仅在自己的店面里销售。在渠道扁平化潮流下，医药生产厂商离零售终端商越来越近，甚至有些医药大卖场或连锁终端正在试图绕过经销商而直接对医药生产厂商。 　　第二，渠道复合化。医药生产厂商需要经销商承担的职能越来越多，诸如销售、市场、物流、服务、信息等。或者说，企业真正需要的是复合型渠道。实际上，这不仅仅是医药生产厂商的低成本之道，也是渠道运营的高效之道。 　　第三，渠道一体化。医药生产厂商与经销商(或终端商)合作关系越来越紧密，实现厂商价值一体化是彼此的共同目标;并且渠道价值链上成员之间的组织边界开始模糊化，跨组织边界合作成为潮流。在这种趋势下，医药生产厂商不再追求“单赢”，而是要与经销商(或终端商)面对共同的市场，并谋求共同成长。 　　第四，渠道整合化。对于渠道整合，包括纵向整合与横向整合。对于纵向整合，则是指医药生产厂家、经销商及终端间的并购、联盟与整合，整合的结果主要是产销一体化。而横向整合则是经销商之间、终端商之间以及经销商与终端之间的联盟与并购整合，整合的结果是渠道规模化或渠道一体化。 　　第五，渠道价值化。渠道价值化是指渠道价值向顾客价值回归，不同类型的渠道为客户创造与交付不同的价值。诸如医院、大型药店、社区小型药店以及顾客可以获得不同的价值。对此，医药生产厂商在营销模式、产品、包装、定价、促销等方面，甚至可以根据不同类型的渠道及顾客价值开展量身式营销。 　　彼此期望值过高 　　另外，医药生产厂商对经销商的预期也正在发生着变化：第一，希望经销商成为某一企业的品牌专营商，尽管这在医药行业很不现实。第二，希望经销商一手抓品牌，一手抓销售，能够“两手抓”并且“两手都要硬”。第三，希望经销商经销职能复合化，承担起更多的责任，成为渠道综合体。第四，希望与经销商增强互动性，强化相互渗透与融合，获得经销商的配合与反馈。第五，希望经销商专业化，最好为某一品类商品的专营商，而不去做杂牌经销商。可见，医药生产厂商真正需要的是忠诚、专业与实力兼备的综合型经销商。 　　而终端商对于经销商，同样亦有所预期：第一，希望经销商提供整合化服务，或者说综合性价值。或者说，终端商要求经销商不能仅仅代表自己，还要能代表厂家，为其提供产品、信息、政策、服务等整合化资源。第二，希望经销商具有快速反应能力，诸如配送、紧急应招、快速提供政策回应等诸多方面，提供高效率支持。第三，希望经销商在资金周转上给予更大的支持，包括低价支持，延长货款结算周期以及承担高额渠道成本。第四，希望经销商能够与自己捆在一起，共同面向个人市场(消费者市场)。可见，终端商希望经销商更多地奉献热情、精力、政策与资源。 　　从表面上来看，经销商是生产厂家的客户，可以硬气一点。但事实上经销商却难以强势起来。道理很简单，如果经销小品牌、杂牌很难赚钱，而对于大品牌、强势品牌经销商又很难拿到经销权。即便拿到了，经销商往往又容易被管制。而在终端商面前，则更多地是代表医药生产厂商，可以说倍受压制与盘剥。因此，经销商面临着生产厂家与终端的“上挤下压”，甚至说是在夹缝中生存。 　　向“专注”角色转型 　　在上述渠道变革趋势下，医药经销商要应势而变——转型，而且经销商转型的道路是多元化的，并非唯一。 　　笔者认为，医药经销商要想更好地生存与发展，必须战略性地打好两张牌：一张是“专注”，另一张是“品牌”。 　　对于医药经销商，不要盲目地把经营业务多元化，包括经营品类多元化、经营渠道多元化与经营品牌多元化。经营业务的专注，更有利于突出经销商的主业，打造经销商品牌以及自身核心竞争力。对于经销商的核心竞争力，关键体现在经销资源的获取能力以及市场分销能力。因此，经销商可以考虑以下四种经营角色。 　　角色一：做品类经销商。很多医药经销商贪大而不图强，把自己当成一个筐，什么产品都往里装，甚至跨行业、跨品类经销。这样做有很多糟糕的后果，诸如资源分散，经销商内部资源、市场资源难以共享;成本攀升，主要体现在人力成本、渠道成本;冲突烦扰，包括产品冲突、渠道冲突等。上述问题的存在，导致经销商的经销主业不清晰，不利于打造强势经销商品牌。医药经销商要有所为有所不为，最好不要跨行业、跨品类，即便是在医药行业内也不要轻易跨品类经营，除非不会增加新的成本且能够共享已有的资源。因此，笔者认为医药经销商在经销品类上，真正需要的是优而专，而不是大而全;是特而精，而不是多而杂。当然，医药经销商可以单品类、多品牌经营。医药经销商要想做大做强，手里一定要有几个大牌子、几个过硬的拳头产品。 　　角色二：做渠道专营商。对于医药经销商，可以考虑划渠道而治，根据自身的优势，专攻特定类型的渠道终端，实现对渠道终端的精耕细作。对于很多医药生产厂商，已经开始分渠道选择经销商。如生产厂家会分医院、商业零售渠道来分别招商。在这种模式下，经销商可以在医药行业内多品类经营，如做医院渠道，可以选择不同品类的强势品牌进行产品组合。 　　角色三：做服务专营商。在这种角色下，经销商已经部分失去或者完全失去“销售”职能，而专门为生产厂家提供物流配送服务。此时，经销商往往扮演着两种角色：一是做医药厂商的配送外包商;二是以配送服务为主而以市场开发为辅的配销商。 　　角色四：做品牌专营商。医药生产厂商越来越强势，希望经销商能够围着自己转，甚至只为自己服务。因此，有的医药生产厂商采取种种措施绑定经销商，如高额保证金、高额专营返利、投资入股经销商、用股份奖励经销商等。而这也是医药生产厂商把渠道资源变成渠道资产、把客户资源变成客户资产的重要举措。这时生产厂家可集中经销商的精力与资源，帮助自己做市场，同时通过使经销商承受更大的经营压力，把其转化为市场开发的动力。此外，增强渠道稳定性，使经销商易于管控，企业在营销上的大政方针执行更顺畅。 　　而经销商只做品牌专营商，至少在下述三种情况是下可行：一是当医药厂商为“大品牌”或强势品牌时，具有可行性。因为强势品牌拥有丰富的产品线与较为合理的产品组合，更有持续的新产品研发与市场投放能力。二是当医药生产厂商愿意做必要的资源(包括资金)投入，愿意与经销商风险共担、利益共享，如组建股份合作公司、提供资金扶持等情况下，做品牌专营商具有一定的可行性。三是经销商在经营业务多元化的情况下，如果遭遇医药生产厂商的“专制强权”，并且经销商觉得与这个品牌继续合作下去有价值，则可以考虑成立专门的经销公司或成立专门的品牌经营事业部。事实上，对于那些做大的医药经销商来说，往往都是先与某一医药生产厂商深度合作才成长起来的。 　　“造牌”集客 　　过去，很多生产厂家在品牌建设上，都存在着渠道短板。经销商急功近利，不但不愿意在所经销的品牌建设上做投入，还不愿意为自己的品牌建设投入。更糟糕的是，一些经销商为获取眼前利益还往往杀鸡取卵，损害品牌形象。对此，经销商必须转变观念，在强化分销职能的同时，还必须在品牌建设上下功夫，使自己逐渐向品牌运营商的角色转化。 　　也就是说，经销商做品牌已经不仅仅是医药生产厂商的需要，更是经销商的主动之举。很多经销商都认识到，不能再做一个默默无闻的无名小卒。经销商也要发起“造牌运动”。 　　对此，经销商可以有三个思路：第一个思路是“借牌”。经销商利用医药生产厂商的品牌资源，来树自己企业的招牌。在这里，值得强调的是经销商借助医药生产厂商的企业品牌或产品品牌。在这种情况下，经销商在品牌命名可以借势于医药生产厂商的品牌名称。当然，也可以借势于产品品牌，通过扩大产品终端占有率与顾客占有率，打造自己的品牌。实际上，对打造经销商品牌最有益的一点就是市场销售，这是经销商品牌的核心关键。这一点，凭借五粮液良好的销售业绩成长起来的银基集团品牌便是最好的例证。第二个思路是“完全自造”。在专业领域内打造自己的企业品牌，甚至可以推出自有品牌产品，很多经销商通过贴牌方式实现了这一点。第三个思路是“联合创造”。经销商与医药生产厂商联手打造经销品牌，在这种模式下合作，双方可以成立股份公司，或者以虚拟股份制模式，也可以医药厂商采取强势营销支援，共同打造联合品牌。 　　如今，经销商品牌的“含金量”正在提高，经销商的品牌效应一方面可以增强其在生产厂商与终端商面前的话语权;同时经销商也可优先获取并占有上下游市场资源，尤其是产品资源与终端资源，可拥有更多的市场机会。要知道，品牌的一个重要作用就是“集客”，只要你的拍子亮，医药生产厂商、终端商与消费者都会看得到;第三，经销商开发并利用自有品牌来为自己“造牌”，同时这也成为维系其与终端商强势客情关系的纽带。

[责任编辑:毛建飞]

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