近年，辉瑞并购惠氏、默沙东兼并先灵葆雅等重量级并购整合，拉开了全球医药行业大整合的新序幕。在这股洪流中，中国医药行业虽然并购的整体动作、规模不像这些跨国巨头具有震撼力，但在新医改政策的驱动下，以国药集团并购上海医工院为代表的国内大型医药企业也是动作频频，在中国医药行业掀起了一场前所未有的兼并整合风潮。

　　然而，值得注意的是，在这场并购热潮中，有的并购在经历了短暂的“蜜月期”之后开始慢慢解体，有的则挣扎在整合与反整合的泥潭中难以自拔。当前，关于并购后如何警惕消化不良，如何提高企业管控能力等成为企业管理层应该认真思考的问题。

　　众所周知，企业并购后，将面临业务整合与文化整合的双重考验。在信息经济时代的大背景下，企业信息化管理被推到了重要的位置，并成为影响企业发展的重要因素。

　　适应速度带来的变化

　　随着信息时代的不断推进，从某种意义上说，未来医药企业间的竞争就是速度的竞争。这种速度体现在决策、生产、营销的速度，乃至客户需求响应的速度，企业只有全面提升各个环节的速度，才能保持持续竞争力。因此，企业管理观念和管理手段也应随之改变，突破传统的管理模式，使新的管理模式应运而生。

　　而企业对速度的追求与渴望，必然要求其在管理上实现信息化。某上市公司高管曾给记者举了这样一个例子：全国性的医药公司一般都在各地并购过一些地方企业，进而形成了一张包括一、二级代理商在内的巨型营销网络，覆盖全国数万家终端。如果每月整理一次流向数据，从录入出货记录到数据入库，大约需耗时一个星期。这中间，集团下属公司每家的出货数据少则上百笔，多则数千甚至上万笔，手工整理工作量太大，而且容易出错。而各下属公司对于同一个终端所用的名称并不一样，难以对流向数据制作管理分析报表。结果是数据一大堆，管理者却没什么报表可看。显然，这是一种资源的浪费，显示出企业在信息化管理上的缺失。

　　市场竞争是残酷的，信息化管理可以接近实时动态的速度收集、处理、加工和应用各种信息，有利于企业实现1+1〉2的效果。所以，企业只有实行信息化管理，才能适应速度带来的变化，从而免遭淘汰。

　　业务整合是关键

　　尽管中国医药行业的并购接二连三，但并购后，很多企业明显感觉到原有的管理手段、管理工具已经远远满足不了企业发展的需要。中国管理科学研究院研究表明，企业并购能否成功，既与并购的前期准备有直接关系，也与并购后企业能否进行有效整合有因果联系。目前，我国医药行业并购热潮涌动，信息化管理已经成为继ERP实施后的重要课题。因此，如何对各自的业务资源进行有效整合成为企业并购后管理层需要首要解决的问题。

　　如果说信息化战略是中国医药业的一次“管理革命”，那么，企业并购后的业务整合就是这场革命的第一道坎。实践证明，在企业并购中，不少企业对重组以后有效整合业务结构、业务资源和业务优势等方面缺乏得力措施，导致“消化不良”。

　　正因为如此，信息化管理就不得不提。记者曾分别采访过国内A、B两家医药上市公司。A公司业务层面复杂，用传统的业务管理模式总是跟不上发展的脚步，不仅在竞争所需的市场、价格、库存等各种信息的采集处理能力上慢半拍，而且集团下属企业信息不畅、传递不及时、信息掌握不对称等矛盾长期困扰着公司的发展。在该公司用3年时间进行内部信息化管理的建设之后，其每年的业务增长比率均超过了60%。这几年，A企业在兼并重组方面也有新动作，2010年刚兼并了南京某医院终端，扩大其业务范围。A公司负责人说，集团通过信息化手段，加强集团企业之间的业务资源整合，从而赢得了市场。

　　而与之相反的是，B企业曾对某企业进行过3次重组，但效果不佳，最后只得忍痛将其转手卖给其他公司。由于B公司在集团整体化管理中仍沿用过去的传统管理模式，信息系统闭塞，有限的信息流难以有效带动市场流，最终导致在业务整合上存在不少问题，利润率明显低于同业平均水平。

　　由此可见，企业管理与信息化的融合乃大势所趋，而信息化对集团公司整体的业务资源整合具有特殊意义。随着我国医药企业规模的不断壮大和业务领域的不断扩张，通过跨地域经营、向集团化管理转变，提高企业的业务整合管控能力尤为重要。正是基于此，不少企业开始把重点放在了信息化建设上。

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　　文化整合是根本

　　“知识资本是企业最重要的资源。与此相适应，在企业管理理念上，必然要经历一个新的转折：相对于有形资本，无形资本的重要性日益凸现。”著名未来学家阿尔温·托夫勒以其深邃的眼光很早就洞悉到了这种变化的趋势。

　　在同行业竞争过程中，文化往往起着关键性的作用。为了快速确立在医药行业竞争中的优势地位、战胜竞争对手，有时，并购就是要获取竞争企业先进的企业文化，借以开拓市场。根据现代企业资本运营的规律，企业资产的增长越来越多依靠无形资产的增值。

　　不过，企业重组最重要的是文化整合，最难的也是文化整合。美国一家管理咨询公司在对全球医药业并购案例研究后发现，有约半数的企业在并购后业绩没有超过行业平均水平。研究结果还表明，未能进行有效的文化整合是企业并购失败的重要原因。

　　上述上市公司负责人告诉记者，真正成功的并购整合，其实是通过各种手段保证让并购双方的员工接受这次并购，并能相互了解、相互理解，接受各自的差异，达成对未来共同的期望，以实现并购的最终目标。因此，要提高合并后文化整合的成功率，企业必须在并购前就要做好准备。双方应派专业人员一起工作，期间出现的摩擦、冲突实际上就是并购后双方企业间可能出现的矛盾，如果能尽早发现和研究解决方案，今后的合并就会顺利得多。

　　衡量文化整合是否成功的重要指标就是解决好“人”的因素。世界著名人力资源顾问公司WatsonWyatt在调查“什么是文化整合关键因素”中，调查结果发现，76%的管理者认为留住关键人才是最重要的因素。因此，企业在草拟整合计划时，要充分考虑到如何整合不同技能的人才，采取哪些利于稳定与可持续发展的必要步骤，在薪酬上和其他员工福利上做出什么调整等。同时，并购后，双方企业都充满了未知的变化，员工有许多疑问需要管理者进行解答。所以，正确的沟通方式也至关重要。

　　也就是说，一次成功的并购不只是买资源，更应该是买管理、买文化。企业并购不仅取决于资产规模的增加,厂房、机器、技术、人员的叠加，更重要的是企业文化的优化组合。如今，我国医药行业并购浪潮涌动，企业若想获得1+1>2的效果，就必须深入探索和把握信息经济时代发展的规律和特点，进行制度创新和管理创新，借以整合业务和企业文化。

[责任编辑:钟林华]