在新医改有序推进、药品零售市场竞争加剧的大背景下，“整合”无疑成了药品零售业者的共同诉求。中国医药企业管理协会会长于明德表示，未来企业竞争将会是平台和平台之间的竞争，单个企业在新的竞争态势下，可能会失去很多发展的信息和机遇，“谁拥有最好的平台，谁就能在未来的竞争中占有先机”。

　　无疑，这是一个呼唤整合的时代，只有联合起来，才能提高核心竞争力和抗风险能力。同时，这也是一个联盟“泛滥”的时代，全国联盟、区域联盟、药品联盟、保健品联盟层出不穷。而在热闹的亮相之后，遍地开花的联盟，到底能给中小药店带来一个怎样的明天?

　　“哪里有利益，哪里就有联盟”。从5年前平价药店的盛行催生PTO(药店贸易联盟)，到今天新医改再次强化了药品零售业的危机感，联合采购、工商博弈、多元化战略……零售药店不断寻求突围之路，而联盟成为越来越多药店的主动选择。“药店联盟”在给会员药店提供商品时，服务链进一步延伸到了品类优化、管理输出、终端营销、药学服务等各个环节。

　　“全国联盟”不断登场

　　2009年12月23日，由辽宁奇运生大药房、哈尔滨宝丰医药、福建鹭燕药业、江苏大众医药共同发起的药店产品采购联盟——开元联盟于大连成立，来自全国各地的40家供应商单位代表以及80家零售药店代表出席了会议。开元联盟投资2000万元成立“大连开元医药股份有限公司”，以真正的实体公司规范化运作。联盟的股东单位所拥有的连锁药店年销售规模在15亿元左右，批发业务量已经每年超过30亿元，批发和零售总和将近50亿元。据开元联盟总经理李兴乾介绍，开元联盟成立后，将吸取国内现有联盟的优势，避免国内现有联盟的劣势，秉承“股东投资搭平台，全力以赴同采购;会员加入谋发展，共同努力齐受益;供应商支持拓市场，齐心协力上规模”的运作模式。开元联盟的宗旨是股东、会员、供应商三方长期受益。

　　“开元联盟是在医药行业联盟不断涌现、甚至是联盟出现过热的背景下诞生的。”李兴乾介绍说。“开元”顾名思义，意在“开创联盟新纪元”。不过，从“开元”现阶段的目标看来，仍然是比较传统的“真正的采购统一体”和“真正的利益共同体”。

　　“现阶段开元联盟没有任何创新，而且至少在两年之内我们都没有必要去考虑创新的问题。”李兴乾对“开元”的定位，着实让人有些不解。就在大多数联盟挖空心思强调“与其他联盟的差异化”之时，“开元”则老老实实承认现阶段要做的就是“联合采购、管理辅导、紧密合作”。“开元”的股东们认为，今天医药行业的联盟发展不好，不是没有创新导致的，而是连最基本的统一采购都无法落实。“联盟的核心问题，首先应该是要真正解决统一采购的问题。”开元联盟股东之一，哈尔滨宝丰医药连锁有限公司董事长路兴林表示。

　　出席开元联盟成立仪式的江苏晨牌药业有限公司董事长李建新并不经常在各类联盟会议上露面，但晨牌是PTO供应商，还专门为此成立了PTO事业部，上游生产企业对联盟的重视由此可见一斑。李建新告诉记者，希望“开元”的股东们能履行采购协议，“这几家股东本身的采购量都不小，对供应商还是有一定吸引力的。”一家闻讯而来的连锁药店负责人表示，市面上的联盟普遍存在股东力量太小的问题，“不能吸引供应商资源，就拿不到有竞争力的产品，当然就吸引不了连锁药店会员。”

　　不过，在联盟成立大会上，也有药店负责人提出，会员各自想法不同，各地用药差异较大，是否会影响联合采购的实效?“现在很多联盟会员脚踏多只船，仅仅是把不同联盟作为一种产品采购的补充渠道，联盟自然无法上量。”山西万民大药房副总经理杜杰表示，目前连锁药店很多都在操作自营品牌(业内统称A类产品，或高毛利产品)，但由于受规模限制，最多只能拿到省级或市级独家代理，无法解决“窜货”和价格匹配问题。高毛利模式泛化的一个直接后果，就是新一轮价格战的开始，并且影响到连锁药店的形象与口碑。

　　记者了解到，为了避免以上弊病，“开元”目前采取的做法是“独家包销”，引进全国独家产品和独家规格的产品，在全国药品零售市场签署“排他性协议”。该产品的其他规格不能在任何物流市场放货，其他规格在终端的价格要与该规格匹配，解除市场价格不匹配的后顾之忧。而且，李兴乾代表董事会承诺，“开元”设立的“产品引进审核委员会”一旦决定引进的品种，股东单位原有的同类产品将为联盟产品让路。

　　而石药集团、广州奇星、东北制药、广州花城、成都天银、江苏江山、江苏飞马等企业看来对此模式有一定信心，都出现在了“开元”的成立仪式上。李兴乾用一个美国进口的保健品举例，从联盟进货使小连锁药店享受的低价，甚至会远远超过一些大型商超在采购时从厂家拿到的低价格。店长学校、管理输出、联合采购——看起来，“开元”、特格尔、PTO等全国联盟的基本模式仍然趋同，谁能做得更好，显然要看“执行力”。

[责任编辑:毛建飞]