每年300多亿元的销售收入，200多亿元的资产，业务横跨流通、生产、研发、连锁药店，数不清的子公司、孙公司，要让新上药这样庞大而结构复杂的企业集团，走上快速稳健发展的良性轨道，绝非易事……

　　江湖上传闻已久的新上药集团整合，在4月24日厦门药交会期间召开的上药集团新闻发布会上禀告天下。可以说，这标志着对中国医药国有企业改制具有指标意义的上药集团重组，仅仅用了9个月就尘埃落定。

　　业内人士都知道，新上药能有今天的整合殊为不易。上药重组过程中所表现出的效率、速度，就连对行业非常熟悉的中国医药企业管理协会于明德会长也啧啧称奇。

　　航母整合逻辑

　　在速度和效率背后是决心。毋庸置疑，国有企业色彩浓厚的新上药集团的快速重组背后，是上海市政府对于医药产业重新崛起的强烈企图心。

　　从2000年以后，国内的医药市场每年都保持着20%以上的增长速度。这10年，国药控股在商业领域崛起为一超，通过改制焕发了青春，有摆脱竞争对手一骑绝尘的态势;而民营企业九州通则异军突起，隐隐呈现坐三望二之势。在工业领域，上实医药集团堪称为国内少有成功的医药投资企业，但同时，擅长财务投资的上实医药，其产业影响力有限，而原上药集团的工业企业，经过某跨国咨询公司主持的改制后，并未能够与市场保持同步发展。

　　过去10年是医药工业的黄金年代，却是商业的战国时代，而上药集团经过华源重组失败之后，似乎给人留下蹉跎的印象。

　　不过，上药集团业绩虽然算不得上乘，但过去10年，上海的家电、纺织、轻工业等均表现不佳。对比而言，上药集团的工业、商业成绩还算绩优之列。在新世纪，上海市高层把医药产业从战略性产业提升到了支柱产业的地位，自有其必然之处。从战略到支柱，两字之差，遂决定了新上药集团重组的命运和方向。

　　医药工业的“黄金十年”已到，当前中国医药市场游戏规则因为医改而处于混沌之中，未来变数较大;而医药商业方面，沿海地区从南到北割据未改，国药控股、九州通已基本完成全国布局，隐然已成全国霸主，新上药同样面临巨大挑战。

　　今日新上药集团重组虽然力度极大，但对于上海市政府这个“婆婆”的目标而言，新上药集团领导层面临的困难和挑战尚很艰巨。

　　迫切求解的四道问答题

　　新上药集团总裁徐国雄在新闻发布会上承诺，未来3年，新上药集团将保持不低于行业平均增速、保持每年不低于20%的净利润成长，如无法完成，他将主动辞职。一诺千金、掷地有声，表现出其极强的热情和信心。上药有关方面选择其担任新上药总裁，应该说是当前的不二之选。

　　徐国雄的信心自有底气，但就上海市政府的企图心而言，新上药集团确实还面临不少问题：

　　一是上药的战略到底是干什么?

　　新上药集团是个“全产业链”医药企业，其业务涵盖商业流通、工业制造、连锁药房、药品研发，仅工业制造又包括生物制药、生化制药、化学药品、中成药、中药饮片、参茸滋补品等多个细分行业，如此完整涵盖整个产业链的医药企业，要用一句话来说明其的业务，根本无法表达。

　　上药到底是什么类型的企业?上药的业务到底是什么?“全产业链医药企业”虽然涵盖得很全面，但却无法让人清晰了解其主业。

　　如果说不清楚企业干的是什么，那么企业的战略方向自然会引发人们的好奇。

　　何谓战略?战略乃是做什么、不做什么的宏观决策。如果新上药集团是全产业链医药集团，自然全产业链的机会都要抓住，如此下来，岂不是等同于战略不清晰?

　　二是核心竞争力如何打造?

　　如果战略不够清晰，对于上药集团这样的“巨无霸”来说，必然导致其资源无法聚焦，核心竞争力也无从形成。

　　笔者在拙著《突围·核心力营销》中曾经提出，企业的核心竞争力是一个系统，企业要具备核心竞争力非常复杂。但在物化要素之前，还有一个前提，就是必须选择好自己进攻的主战场，有所为有所不为。如无清晰战略定位，则形成核心竞争力是殊为困难的。

　　放眼国内外，打造全产业链的优秀医药集团，并成功的，迄今未尝听闻。即使是做工业的制药企业，还存在新药工业、仿制药工业，做原创药的公司也有化学药、生物制剂等多种形态，做法皆泾渭分明。

　　新上药集团未来的核心竞争力打造，绝非容易。在笔者看来，今天的新上药集团最大的问题，就是要审慎决定到底哪些业务能做到第一第二，对那些发展无望的业务，要敢于壮士断腕。最受企业界尊崇的GE总裁杰克·威尔奇的原则是，只保留那些能够做到第一第二业务板块，这种策略，对于新上药似乎颇有可法之处。

　　三是上药如何发展商业?

　　当然，上药集团未来的发展，工业和商业将是两个重要的支柱。

　　就商业格局而言，相比国药控股与九州通集团，上药全国布局尚没有完成，在最核心的华东市场，占有率也只有16%，可以说发展的潜力很大，机会很大，但面临的挑战也极为艰巨。

　　国药控股自香港上市后，资本储备雄厚，扩张速度加快;而九州通以内生发展也基本完成全国布局，如果今年九州通完成上市，则无论国药控股还是九州通，都至少比新上药发展的准备上要早上3到5年。

　　上药集团显然不缺钱，但九州通多年来都是自主发展;而国控并购、重组、整合的经验已经非常成熟。已经掌握了快速扩张窍门的竞争对手，所拥有的软实力，这才是真正可怕之处。即使不缺资金，上药要加速扩张，在并购整合或者自建分公司方面，其执行力和效率都还需要经过事实的考验。

　　在商业领域，前有国药控股、九州通，后有北药、南药、广药紧追不舍，上药要做大商业，自有其挑战和困难。在商业领域内，国药好比家电连锁中间的国美，九州通则如同专注于自我发展的苏宁，而上药集团则颇似永乐家电，其地位并不是非常乐观。

　　除了当前竞争格局下的劣势，更兼国药控股、九州通都是定位清晰的公司，心无旁骛，一心做大商业。要逐鹿商业霸主，新上药集团在经验、精力上都还有不小的挑战。

　　四是工业企业如何做强?

　　新上药工业的规模极大，旗下十多家工业企业，总规模可达70多亿元。对于工业的发展，徐国雄在接受《医药经济报》记者专访时说，新上药有七不缺：不缺品种、不缺市场投入、不缺品牌、不缺高附加值的产品、不缺大品种、渠道不缺终端、不缺好的营销团队。事实确实如此，营销费用高达26亿元，国家保密品种8个，亿元以上产品多达20个。

　　就笔者看来，新上药集团在工业上的优势自然是存在的，但困难和障碍却也不小。

　　上药集团的工业板块，目前的形势是，像装在布袋里的一堆马铃薯。虽然合计报表，但各自独立运作，各下属企业在产品营销上，无法形成合力。所以，虽然总体规模巨大，但新上药集团的工业分散于数十家子公司、孙公司中，这些公司渠道各异、终端各异、品牌各异，营销模式也是千差万别。

　　就大产品而言，上药虽然有20只过亿的大产品，但年销售收入超过5亿元的不过两三只而已，大多数规模都在亿元上下徘徊，亿元虽然是个规模经济的起点，但1亿元的规模，在当前医药市场的竞争中，已经没有安全边际了。

　　未来的新上药集团，除了要考虑解决合力的问题;怎样打造出若干个销售额过5亿元，过10亿元的真正大产品，恐怕是工业板块发展的攻坚战。其对于新上药未来发展的支撑，具有极为重要的战略意义。

　　工业要做强还要有研发上的变革。对于研发的重要性，徐国雄非常清楚。据悉，信谊的3级工业研发体系，正虚位以待一个有能力整合和提升整个新上药研发系统的战略性研发领军人才。

　　谁能让上药起舞?

　　除了支柱工业、商业的问题之外，新上药集团还有连锁药店板块，每个业务板块都是一个大课题。

　　对于如此庞大、分散的组织，要在短短几年内凝聚团队共识、改造组织文化、提升执行力、获得目标业绩，同时在确保目标可实现的前提下，逐步推进业务聚焦和整合，仅仅是想想，都觉得是一件复杂而艰巨的任务。更何况，以上药集团根深蒂固的国有企业体制，欲推行企业变革，需要的不仅仅是对于医药市场的了解，突出的个人能力和改革的决心，光有这些仍然不够，领导者必须身兼改革家、战略家，同时还必须是政治家。

　　对于这样艰巨的任务，新上药集团萌生了在全球遴选能够将分散的“马铃薯”整合为“大象”，并且能够让“大象”轻歌曼舞的领军人物的意念。于是，当时在上海信谊任董事长的徐国雄以最高的得分成为了最后的胜出者。

　　在笔者看来，徐国雄是少有的集战略眼光、学习能力、工作热情与成就欲望于一体的战略型企业家，同时也是一个政治家，他能在不伤害中层积极性的前提下，调动中层力量去战胜在国有企业中常见的惰性，然后胜利完成营销目标，他在上海信谊任职的经历充分证明了这种能力。徐国雄虽然没有医药专业背景，但很快就明白了医药市场的关键所在;知道什么时候该干什么事情，他在该张扬的时候绝不低调;在该低调的时候，则会虚怀若谷地聆听别人的见解。他曾经率领干部在几周内，走访了国内诸多成功的民营企业，而目标则是，聆听民营企业的成功经验。这对于老大心态浓重的国有企业界殊为罕见，而走访的见闻，则成了他刺激下属进步的动力。

　　在信谊的两年，他几乎没有更换干部，没有变更企业结构，就让信谊突破了连续多年的增长乏力瓶颈，在毛利率大幅提升的同时，让净利润达到原来的4倍。他还突破了曾经由某跨国咨询公司对信谊品牌的定位，根据企业实际情况，将其定位于“中国领先的品牌仿制药企业”。

　　也许正是这段出色的业绩，成就了徐国雄登上新上药集团总裁的机会。

　　徐总是个有自知之明的人，他甚至在遴选总裁的时候就宣称，现在找不到比他自己更合适的总裁人选。他说，也许我不是最有能力的人，但目前找不到既有更高能力，同时又熟悉国内医药市场和国企情况的负责人。

　　他并没有言过其实。

　　然而，正如笔者前面所提到的一样，要想把新上药集团，这个布袋中的马铃薯群整合成一头大象，然后让这头大象翩翩起舞。这虽然不能说绝难实现，但也绝对是项艰巨的挑战。即使新上药的总裁是徐国雄。

　　正如笔者前面所言，新上药的战略定位尚且模糊;新上药的工业和商业板块，都面临着巨大的挑战，而且随着时间的推移，这种挑战将越来越激烈;新上药庞大而繁杂的结构、规模巨大的职工队伍，都将制约着改革的进程和效率的提升。

　　徐国雄已经发布了他的施政方略：实施营销变革;促进研发转型;深度资源整合;优化管控模式;转变增长方式;创新机制体制。他有完备的变革方案，深化资源整合、优化管控模式将会节省大量的费用;而创新机制体制，将会解决困惑国有企业的动力问题。

　　毫无疑问，徐国雄会出色完成他所承诺的3年目标;至于下一步，他能将新上药集团带到什么高度，目前尚很难预测。但笔者清晰地感觉到，就上海市政府和徐国雄的宏伟目标而言，未来新上药集团尚有大量尚待解决的课题，其中工业的做强做大，将居于核心位置。

　　然而，困难从来都是强者证明自己的试金石。在“面对压力和工作时，反而最容易兴奋，最容易放松”的徐国雄的领导之下，或许天空才是极限。

[责任编辑:毛建飞]