<p>　　随着时间的推移，跨国制药公司来自新兴市场的17个国家的收入将出现大震动，主要是由于这些跨国制药公司继续扩大在美国和领先的欧洲5国的市场份额。当然这其中的大部分将是量的增长，且从近期来看，这种冲击将更加明显。</p> <p>　　IMS预计，到2015年，成熟市场将会出现一波再增长，尤以美国最为显著，最坏的专利悬崖期将过去，新的产品将有助于解决人们未获得满足的医疗需求，且保险者将更加愿意为这部分产品支付费用。</p> <p>　　假设此预测成真，那么，已经采取正确战略的制药公司将会占得先机。根据药企高管所提出的意见认为，进军新兴市场的跨国制药公司必须遵守七条军规，才能在这些市场获胜。</p> <p>　　军规一作出承诺，早日兑现</p> <p>　　毋庸置疑，先行者肯定会占有明显的优势，拜耳公司就是一个很好的例子。该公司很早就选择中国和土耳其两个新兴市场国家作为他们投资的焦点，然后加大资源投入，因此，拜耳公司在这两个国家都保持了两位数的增长。优越的当地管理团队和稳定的高层管理团队在拜耳公司所取得的佳绩中也发挥了重要的作用。</p> <p>　　随着新兴市场的竞争空间越来越小，对跨国制药公司来说目前的选择是组建分公司或并购当地的制药公司，但是这些都需要实质性的举措。例如，赛诺菲安万特公司收购了巴西的仿制药公司Medley和墨西哥的仿制药公司Kendrick，从而使得这一法国制药巨头成为拉美市场的领军者。与此相类似的是，葛兰素史克通过扩大与Aspen的合作关系，已经为进军更广阔的非洲市场铺平了道路。诺华已经承诺在中国进行重大投资，其中包括了投入10亿美元兴建中国最大的医药研发中心，同时正在为提升巴西的医药研发中心的能力投入重金。近期，默沙东公司宣布与中国本土制药企业国药集团旗下国药控股成立合资公司，合作销售疫苗以及其他尚未在中国销售的产品。</p> <p>　　军规二充分了解市场</p> <p>　　目前还没有明确的战略蓝图存在，尤其是这种蓝图能适用于所有的新兴市场国家。新兴市场中的每个国家的医疗保健架构、不同利益相关方所处的位置、政府的能力和经验、医疗实践的氛围都存在显著的差异。地理文化的差异和城市化是非常重要的，但是经常被忽视的因素：各个国家内部的区域差异相对于国与国之间的冲突来说可以被忽略。同样，疾病类别、治疗方案、新兴市场国家不同的诊断率也不同，这不但在主要的发展中国家有所区别，而且在不同层次的新兴市场国家也有细微的区别。包括仿制药的作用在内的关键市场差异是进军新兴市场的跨国制药公司所面临的更进一步的挑战。</p> <p>　　最后，各新兴市场国家内部的竞争也有所差别，相对于成熟型市场来说，在新兴市场国家，权利主要掌握在熟悉运作环境的本地制药企业手中。例如虽然一部分跨国制药公司已经毫无疑问地在中国增加了影响力，他们相对于中国的本土制药公司来说数量较少，所以很容易被本土的制药公司所超越，主要是由于本土公司地理覆盖面广、销售渠道广泛、更弹性的促销方法以及与当地政府和医院的关系紧密。</p> <p>　　军规三利用全球产品组合</p> <p>　　由于新兴市场竞争日趋激烈，因此，跨国制药公司必须努力实现差异化，即依赖于全球产品组合，并通过一定的努力和才智来迎合当地政府。</p> <p>　　辉瑞公司通过对即将推出的产品在保持规模的同时，保持严格的标准，且已经取得了成功。&ldquo;我们关注的核心是选择产品，这些产品已经被证明优于当地正在使用的产品，&rdquo;Maradei如是说，&ldquo;这些产品不但包括创新药物，还包括仿制药在内，在仿制药方面，通过我们的质量体系和更加可靠的供应链来展现相对于本地制药公司的优势。&rdquo;</p> <p>　　拜耳就强调更加针对性的组合治疗。在中国，拜耳选择了在成熟性的产品诸如糖尿病治疗药物拜糖苹(Glucobay)和高血压药物拜新同(Adalat)进行长期不间断投资。通过这一措施，拜耳已经在上述高速增长的治疗领域占据了统治地位，且来自中国的收入占了该公司收入的3%。</p> <p>　　另一个策略是围绕产品组合培育当地消费者的忠诚度。在菲律宾，一大型制药企业施行了一种策略：将免费验血等一些有用的辅助服务捆绑在一起，因为对使用输液产品的患者来说，接受治疗就是实实在在的休息时间。这些&ldquo;忠诚度项目&rdquo;就是一种很大的差异化经营，能捕捉到许多新兴市场中支离破碎、未经组织的且不断进化的客户。</p> <p>　　军规四准确定义客户开展教育</p> <p>　　确定谁是你的客户听起来简单，但是在新兴市场要想确定谁是你的客户确实是最难的一件事。在交易中的调整还不明显，而且坚守传统意义上的直觉有时候往往适得其反，传统意义上认为，医生是采购决策的关键。虽然这在新兴市场中的顶层有可能是正确的，即在公司开始考虑如何扩大用药人群的时候，医生往往是不相干的。为了填补这种差距，就产生了这样的一个问题，是否需要建立客户关系，通过抓取或并购当地企业从本质上获得资源。</p> <p>　　IMS负责巴西业务的主管MarcosMacedo指出，目前他的大部分工作就是帮助客户了解当地利益相关者环境的变化，尤其是谁是处方和药品接受的真正决定者。&ldquo;巴西自己承担医疗保健费用业务比较强劲，同时以补偿为基础的医疗费用部分也变得越来越重要。从这两方面来看，决策者必须从医生向贸易方转移，这就意味着制药企业所面临的是更加愿意选择替代药物的客户，因此，在巴西比任何时候都需要增加除了品牌之外的价值。&rdquo;Macedo说。</p> <p>　　军规五关键性的差异：合适的定价</p> <p>　　另一项重要的挑战，就是针对新兴市场建立价格策略。这一策略需要与新兴市场购买群落的复杂性相适应。新兴市场在如何制定价格方面透明度不够，而且身份常常被认为比技术能力更重要。非正规经济对需求的影响是无形的。跨国制药公司必须适应新兴市场国家越来越依赖于国际价格作参考，且一个国家接受低价格就意味着市场利润的下降。</p> <p>　　跨国制药公司在自身产品组合方面也面临着难题，如何从传统意义上依赖高利润的创新药物，向新投入的品牌药物或仿制药倾斜也是跨国制药公司需要解决的问题。是通过已经在当地具有优势的仿制药公司销售创新药物还是在仿制药和创新药之间建立隔离墙?还是通过第三方协议更好，如果费用更加昂贵，如何选择?</p> <p>　　一旦作出正确的选择，就能在成功上市或整个部门在不可回避的损失方面找到差异点。围绕定价所制定的战略是非常重要的。低价格战略表明增长只能通过市场数量的增长，且这一增长要快于价格折扣的增长，才能确保利润能持续上升。这就意味着不管制药公司是从关注专利品牌药物向仿制药转移，甚至是完全日用品化的药品，制药公司需要从获得有效治疗药物的新增人数中，获得新的销售额，从而获得商业上的成功。对新兴市场来说定价是一道&ldquo;主菜&rdquo;，且从某种程度上来说远远超过了美国和欧洲。</p> <p>　　根据辉瑞公司的经验，目前解决定价问题复杂性最好的办法是通过仔细的分析。&ldquo;我们通过广泛的工作去确定具有最强势制度安全保护的国家，这些国家允许分层定价和特制定价，通过弹性的途径去为我们的产品建立价值，同时也满足不同患者的需求。政府的参与在避免价格泄露方面是至关重要的。&rdquo;辉瑞公司负责新兴市场准入的新兴市场业务负责人SandeepDuttagupta如是说。</p> <p>　　军规六服务创新：最强大的工具</p> <p>　　服务也是价值关注的焦点，其可以作为过程和方案创新中一丰富的诱因，服务有助于扩大医疗保健接受的程度，并且可以应用至全球。进军新兴市场的跨国制药公司除了创新别无选择，从他们的价值命题来看，由于建立价值的制度仍然比较脆弱。人们希望获得更好的医疗保健，并且现在已经可以获得。</p> <p>　　吸引和服务更广泛的客户对于挖掘新兴市场潜力是一个基本原理，只有这样才能获得未来行业利润的源泉。</p> <p>　　由于新兴市场的收入水平相对于欧美成熟市场来说相对较低，因此，盈利能力更多地是依赖市场容量的增长而不是高价格、高利润。根据客户要求为难以到达的农村人口服务，根据收入和所能承担的能力进行包装和折扣，与药师和其他非医生影响关键因素开展伙伴联盟项目都是创新服务的例子。在拉丁美洲，诺华和阿斯利康已经开始强势的服务定向，通过引入客户服务卡增加处方率。</p> <p>　　军规七灵活的管理团队</p> <p>　　此前针对新兴市场的努力中的缺陷之一是特定参与，即进入和撤离在短期内是以公司总部优先，尤其是以美国为基础的制药公司。这是集权管理模式的象征，通常照搬现行的管理模式，而很少意识到需要针对成熟市场和新兴市场直接的差别而建立专门的管理团队。战略和执行直接来自于总部，尤其是在诸如定价等敏感领域。</p> <p>　　现在最好的公司已正在放弃上述集权管理的途径，给予当地分公司更多的自主权，从而更加方便对每个新兴市场的业务的管理，从产品组合至定价。产品组合分析是一个很重要的功能，它能帮助公司发现如何组合老的品牌药物，从而挖掘其销售潜能，而此前这些药物经常在一个国家销售。</p> <p>　　当地管理团队更加有权利作出决定而不需要进行全面的审核，但是关键市场中的领导层现在仍需要向最高管理层甚至是集团CEO汇报。详细的指令已经让位给关注管理变换的广义管理。一位制药公司新兴市场的总裁表示，他管理新兴市场的基础是只有模糊的一条：&ldquo;发现这个地方的财富。&rdquo;</p>

[责任编辑:毛建飞]